Referaty
Home
Anglictina
Biologie
Chemie
Dejepis-Historie
Diplom-Projekt
Ekonomie
Filozofie
Finance
Fyzika
Informatika
Literatura
Management
Marketing
Medicina
Nemcina
Ostatni
Politika
Pravo
Psychologie
Public-relations
Sociologie
Technologie
Zemepis-Geografie
Zivotopisy




























Téma, Esej na téma, Referátu, Referát, Referaty Semestrální práce:

FÚZE PODNIKU

Střední soukromá škola podnikatelská Náchod, s. r. o. Tyršova 207, 547 01 Náchod

Seminární práce

FÚZE PODNIKU

OBSAH:

1. Úvod: Co je fúze?str. 1

2. Kritikovéstr. 1

3. Zastáncistr. 1

4. Globalizacestr. 1



5. Největší fúzestr. 2

6. Hodnota fúzí (2000)str. 2

7: Kdo má pravdu?str. 2

8. Příkladstr. 3

9. A co Česká republika?str. 4

10. Závěr: „Ale“str. 4

Seznam použité literaturystr. 5

1. ÚVOD: CO JE FÚZE?

Běžná definice říká, že se jedná o získání jedné společnosti druhou, a to tak, že jedna koupí akcie té druhé. Je pravdou, že společnosti mohou získat tržní moc růstem, tedy klasickou cestou opětovného investování příjmů, výstavbou nových závodů a zaváděním vyspělé technologie. Ale rovněž platí, že mnohem snadněji lze získat tržní podíl nebo prostě větší velikost prostřednictvím fúze s jinou společností.

Když se sloučí dvě firmy na různém stupni výrobního procesu, například firmy zpracovávající železnou rudu a ocel, tak se hovoří o vertikální fúzi. Pokud se takto dají dohromady dvě společnosti vyrábějící pro stejný trh, řekněme dva automobilní výrobci, řeč je o horizontální fúzi. A konečně do třetice, jestliže se spojí dvě firmy působící na dvou vzájemně nesouvisejících trzích, třeba producent bezpečnostního signalizačního zařízení pro banky a závod na přípravu chemických hnojiv, pak půjde o konglomerátní fúzi.

2. KRITIKOVÉ

Kritikové procesu fúzí tvrdí, že jde v podstatě nikoli o skutečný fyzický růst výroby a produktivity, ale pouze o růst koncentrace aktiv. Podíl aktiv se skutečně zvyšuje, zejména v případě konglomerátních fúzí, když se jedna obří společnost pokouší proniknout do „revíru“ jiných korporací, jak tomu bylo v případě tabákové firmy Philip Morris, která získala General Foods. Tehdy se zvýšila koncentrace aktiv, ale zároveň se zvýšil stupeň efektivní konkurence v zasažených odvětvích.

3. ZASTáNCI

A co říkají zastánci fúzí? V první řadě snášejí argumenty - a to nikoli neověřené - že díky fúzím, zejména ve variantě konglomerátní, se umožňuje uvést dobré metody moderního řízení do zaostávajících oborů. Dále, že samotné převzetí jednoho podniku druhým představuje způsob, který obdobně jako bankrot, pomáhá ekonomice se zbavit „suchého dřeva“ v hospodářském zápase o přežití.

4. GLOBALIZACE

Fúze se stále více týkají objektivního procesu, kterému se říká globalizace. Nejde ovšem jen o pouhé mechanické spojení a zakládání poboček po všech rovnoběžkách a polednících. Jedná se zejména o vytváření a rozvíjení nových organizačních systémů a rozmanitých projektů v personální politice s důrazem na další vzdělávání a zvyšování kvalifikace všech pracovníků na všech stupních jejich zařazení. Za velmi důležitý je třeba rovněž považovat zrod globální podnikové kultury a podnikové filozofie, které se pochopitelně nevyklubou ze skořápky během jedné hodiny. Ti, kdo řídí průběh fúzí, by také měli mít na paměti, že sloučená společnost neuspěje v globálním měřítku, pokud se jejímu novému společnému vedení nepodaří vybudovat a udržovat takové nezastupitelné nosné pilíře úspěchu, jakými jsou soudržnost, jednota a jasná vize respektující všechny zeměpisné, jazykové a kulturní rozdíly. Stejné platí o stylu řízení. Původní systém „příkazů a kontroly“ se již přežívá a zejména v globální orientovaných společnostech bude stále intenzivněji narůstat potřeba decentralizace, různorodosti, přesunu rozhodovacích pravomocí na místní management a vysoké míry

- 1 -

tolerance odlišných přístupů a názorů na řešení problémů.

Toto všechno platí i o stávajícím trendu fúzí, který v celé historii světové ekonomiky nesnese žádné srovnání. V současné době probíhá asi 200 fúzí týdně. To vskutku nikdy nebylo. A také nikdy se hodnota akciového kapitálu nově vzniklé společnosti po takových fúzích nedostala do takových závratných výšin, jako nyní. Jestliže v roce 1988 představovala tato akciová hodnota ceny, za kterou jeden podnik koupil druhý asi 7 %, tak v roce 1998 to již bylo 67 %. Stačí nahlédnout do zveřejňovaných výkazů o fúzích, zejména o těch největších, a jen stěží se pak najde nějaký „nevěřící Tomáš“.

5. NEJVĚTŠí FÚZE

Největší fúzi z poslední doby jisté představuje spojení petrolejářských gigantů Exxon a Mobil v hodnotě 86 miliard dolarů. Následují další američtí obři, Travelers Group a Citicorp, kteří se vykazují společnou hodnotou 73 miliard dolarů. Ani SBC Communications a Ameritech nebo Bell Atlantic a GTE či AT&T a Tele-Communications nikterak nezaostávají. Jejich fúze se rovněž pohybují v rozsahu 70 až 72 miliard dolarů. Z evropských firem je v první desítce zastoupena německá automobilka Daimler-Benz, která se spojila s americkým Chryslerem s tím, že hodnota akcií kupní operace v této fúzi představuje 40 miliard dolarů.

6. HODNOTA FÚZí (2000)

 

V roce 2000 dosáhl objem mezinárodních fúzí a akvizic rekordní hodnoty. V první polovině roku 2000 se zvýšil o 60 procent na 693 miliard dolarů, odehrálo se 99 fúzí ve vyšší hodnotě než miliarda dolarů. Ve stejném období v předchozím roce přesáhlo miliardu dolarů jen 55 fúzí. Kupující z Evropy v roce 2000 utratili za nové akvizice 352 miliard dolarů, což je třikrát více než ve stejném období předchozího roku. Nejaktivnější byly britské společnosti, které uskutečnily akvizice za 254 miliard dolarů. Za nimi se umístili Francouzi s částkou 113 miliard dolarů následováni Američany s 95 a Němci s 23 miliardami dolarů (ČR 1,6 miliard USD).

Zvýšení celkové hodnoty mezinárodních fúzí a akvizic je především důsledkem rostoucích aktivit v zemích s rozvinutými trhy.

Z hlediska průmyslových odvětví byly nejaktivnější společnosti v telekomunikačním a poštovním průmyslu, které v prvních třech čtvrtletích uskutečnily transakce za 108 miliard USD. Aktivní byly též společnosti v oblasti chemického průmyslu – uskutečnily transakce za 75 miliard USD. Za dvěma výše uvedenými odvětvími následovaly nápojářský, potravinářský a tabákový průmysl (30 miliard USD), ropný a plynárenský průmysl (17 miliard USD) a bankovní a finanční sektor (14 miliard USD).

7. KDO Má PRAVDU?

Mají tedy pravdu ti, kdo tvrdí, že svět má dnes více finančního kapitálu, že si vlastně neví rady, co si s ním počít? Anebo platí argumenty, že onen překypující kapitál spojuje cestou fúzí celá industriální odvětví a dokonce celé ekonomiky, což vyvolává globální ekonomickou revoluci? Určitě neuděláme chybu, když se budeme držet konstatování, že touto revolucí je kombinace informační technologie, deregulací, privatizací snižování obchodních bariér a

- 2 -

celkový proces globalizace.

Podívejme se na stávající systém fúzí i z takového pozorovacího úhlu, který by nám měl napovědět, co je na zmiňovaném procesu globalizace a fúzích konkrétně prospěšného pro další rozvoj zejména v oblastech technologie, řízení, obchodu a pracovních sil. Můžeme si to názorně ukázat na příkladu spojení německé společnosti Daimler-Benz a americké automobilky Chrysler.

8. PŘíKLAD

Z dosavadních jednání a úmluv spolupředsedů nově vzniklé společnosti s názvem Daimler-Chrysler, jimiž jsou za německou stranu Jürgen Schrempp a Robert Eaton za americkou stranu, již prosákly mezi odbornou veřejnost některé zajímavé informace.

Předně z nich vyplývá, že půjde o třetí největší gigant na výrobu automobilů na světě se 428 000 zaměstnanci, který vyrábí 4 miliony vozidel ročně. Leckdo by mohl namítnout, co je nám do automobilní výroby, vždyť aut je kolem nás až zbytečně mnoho a podobně, jaký pokrok vůbec přináší tato činnost, když ne jen zamořování přírody a upnutí lidí na trochu plechu, gum a benzinu. Nicméně právě v procedurách, které vyvolávají fúze automobilek, se „mezi řádkami“ můžeme přesvědčit a nakonec i poučit o řadě zajímavých výrobních, manažerských a marketingových postupů, které můžeme nalézt v té či oné formě i v jiných oborech a i u menších podniků.



Z představy šéfů zmiňované fúzované americko-německé automobilní společnosti vychází závěr, že půjde především o vzájemně provázanou spolupráci, hlavně v těch směrech, kde se budou moci obě strany vhodně doplňovat a obapolně inspirovat. Z toho vyplývá, že technici od Daimlera mohou učit lidi od Chryslera vyšší kvalitě a uplatnění nové, dokonalejší technologie, zatímco Američané zase budou jistě schopni dávat Němcům lekce z efektivnosti, produktivity, marketingu a zejména rychlosti pronikání na trhy. Daimler by měl ve své evropské distribuční síti usilovat o dynamičtější odbyt výrobků Chryslera, zatímco Chrysler má mít v péči zajišťování logistické podpory a servisu produkce Daimlera na půdě USA. Díky větší průrazné síle sloučené společnosti by měla následovat expanze na nově se vynořující trhy v Asii a Jižní Americe, kde prognostikové obou firem předpovídají velký růst zájmu o produkty automobilového průmyslu, zejména v nižších cenových hladinách.

Ano, snadno se to řekne, ale vlastní realizace jistě bude o mnoho obtížnější. Vždyť Daimler až dosud byl veden jako konglomerát jedenadvaceti separátně fungujících podnikatelských subjektů, ale u Chryslera stále ještě panovaly poměry typické pro vysoce centralizovaného výrobce osobních automobilů a nákladních vozů. Mezi oběma leží nejen oceán, ale i odlišné tradice a kultura.

„My, Němci, jsme zvyklí na to, že dostáváme dlouhé zprávy a hlášení a pak o nich dlouze debatujeme na dlouhých poradách,“ uvádí v této souvislosti Jürgen Hubbert, šéf Mercedesu. Na druhé straně americký manažer Thomas Stallkamp, odpovědný za výrobu u Chryslera, říká: „U nás jsme zase zvyklí na porady trvající maximálně hodinu a jen s minimem papírů. Můžeme našim německým kolegům ukázat, že snížení nákladů se kvality vůbec nedotkne, ale naopak ji pomůže ještě zvýšit.“

Ovšem ani samotný spolupředseda Schrempp není bez starostí. Vždyť mu mohou nastat potíže i v personální oblasti. Například může mít určité problémy i se samotnými americkými manažery, neboť stupeň nezávislosti jejich myšlení navzdory centralizovanějšímu řízení v Detroitu se může někdy dostat do konfliktu s některými představami německých partnerů o každodenním průběhu řízení. Také skutečnost, že tito špičkoví lidé vyšli z fúze velmi dobře finančně obohaceni, může vést k tomu, že v určitém okamžiku odejdou jinam.

Avšak celkově po této fúzi panuje na obou pólech konglomerátu optimismus. Obě strany si

- 3 -

slibují od sloučení snazší cestu při překonávání obtíží, kterým čelit osamoceně je pochopitelně mnohem svízelnější než ve spojení. Vždyť právě přebytek kapacity, jaký dnes panuje obecně v průmyslu a v automobilním odvětví zvlášť, stále narůstá a vynucuje si konsolidaci na základě spojování více subjektů. Díky fúzi dojde jistě i k větší hospodárnosti s náklady. Proto bylo mimo jiné dohodnuto, že v každé kategorii se bude uplatňovat zásada pouze jednoho typu. Například společnost Mercedes tvořící organickou součást Daimlera a nyní i nového americko-německého konglomerátu se vzdává programu vývoje osobního automobilu typu „A“ s bateriovým pohonem ve prospěch elektricky poháněného minivanu, který připravuje Chrysler, čímž se ušetří několik desítek milionů dolarů. Náklady ušetří i další chystaná opatření v širokém spektru - od postupného sjednocení obchodních oddělení obou fúzovaných společností, přes jednotný postup na asijských trzích až po takové detailnější záležitosti, jako že obě strany budou vyrábět řadu unifikovaných komponentů, například jednotný typ airbagů.

9. A CO ČESKá REPUBLIKA?

Fúze, akvizice, převzetí plánovaná i neočekávaná jsou realitou dnešní globální ekonomiky, která se nevyhýbá ani českým a slovenským podnikům. Podle prognózy Společnosti pro strategické řízení se během několika málo let začlení 70 - 75 % všech významnějších domácích podniků do struktur mezinárodních korporací, resp. stane se součástí mezinárodních podnikatelských sítí. Tato změna sebou přináší dramatické výzvy pro zvládání procesu srůstání firemních systémů a zejména kultur přes hranice institucionální i národní a etnické. Všechny české a slovenské podniky si již dnes musí začít promyšleně osvojovat alianční chování a připravovat se na těsná soužití se svými strategickými partnery.

Světové zkušenosti s obtížností zvládání těchto procesů v podnicích, které již do mezinárodních struktur fúzují, volají po studiu praxe nejlepších světových podniků právě v této oblasti. Jakákoliv fúze nebo akvizice je extrémně složitým procesem. Plánování a postup integrace představují obrovskou výzvu pro kterýkoliv manažerský tým. Výzkumy ukazují, že pokud se podnikům nepodaří úspěšně zvládnout problémy vznikající ve stádiu po uzavření dohody nebo v průběhu její realizace, dochází často ke snížení akcionářské hodnoty.
Pro konečný úspěch jakékoliv fúze nebo akvizice je rozhodující vyhnout nepřehledným strukturám, chybným propojení systémů, rivality managementu a kulturních kolizí.

Pro mnohé manažerské týmy je fúze nebo akvizice „jednorázovou“ událostí - a často se jim nedostává zkušeností. Dokonce i v těch organizacích, které jsou často angažovány ve fúzích a akvizicích, se zřídkakdy na konci takového procesu provádí oficiální hodnocení. Cenné zkušenosti nejsou brány v úvahu při zpracování nových akvizičních strategií.

V převážné většině případů se příliš mnoho času a energie vydává na zdokonalování dohody a příliš málo času je věnováno lidským a kulturním problémům.

10. „ALE“ NA ZáVĚR

Avšak na závěr si nelze odpustit klasické „ale“. Ani sebelépe připravená fúze ještě neznamená, že mají partneři vyhráno. Organizátoři fúzí samozřejmě vždy vyhlašují, že spojená společnost dosáhne snížení nákladů a ovládne více tržního prostoru. Ale ve skutečnosti jde pouze o příslovečné „plácnutí do vody“. Společnosti se často domnívají, že se jim po fúzi podaří zrychlit a zvýšit součinnost. Jestliže však management nedosáhne to, co

- 4 -

předvídá, pak mu trh připraví ošklivé překvapení.

Ano, je nutné vědět i to, že někdy i zdravě vyhlížející a strategicky plně zdůvodněná fúze nemá žádný investiční smysl. To však nic nemění na faktu, že se nacházíme v éře dosud největších fúzí a myslím, že to v dohledné době již jiné asi nebude.

Čerpala jsem z:

  • článku „Fúzování uzdravuje - Nastává éra velkých fúzí a jiné již to asi nebude“ od Jana Michala

  • zprávy firmy KPMG Corporate Finance ze dne 3.11.1999

  • článku Fúze lámou rekordy

  • internetu

- 5 -